In un esperimento condotto dall’Università della Virginia sono state fatte ascoltare, ad un campione di elettori, una serie di coppie di frasi pronunciate durante varie campagne presidenziali americane, senza indicare quale candidato le avesse realmente pronunciate.

In ogni coppia di frasi una era positiva e costruttiva, l’altra era critica ed aggressiva. Il campione doveva indicare a quale delle due frasi collegava una leadership più forte.

A grande maggioranza le frasi aggressive sono state attribuite a leader più forti, che sarebbero anche stati votati.

I ricercatori collegano questo risultato ad aspetti arcaici della psicologia umana. Quando eravamo ancora scimmie, nei momenti di carenza o di pericolo, il branco si affidava ovviamente agli individui più dotati fisicamente e più aggressivi.

In ambiti aziendali questa tendenza viene mitigata dalla complessità del contesto, delle interazioni e delle attività da svolgere.

In un ambito politico la situazione è diversa, soprattutto oggi. Infatti, in una comunicazione iper-sintetica come è quella veicolata dai social media, la tendenza a preferire leader aggressivi, percepiti come più capaci di difendere il branco, sta dilagando.

Ogni riferimento a fatti o persone è puramente casuale.

Guglielmo di Ockham (1285 -1347) è citato spesso come il filosofo che ha chiuso il medioevo. 

Sia pure formulato in ambito teologico, il suo pensiero ha posto le basi del metodo scientifico di oggi.

Ci si riferisce al “rasoio di Ockham” per sintetizzare, soprattutto in ambito epistemologico, un principio base: “Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora”. E’ inutile fare con più quello che si può fare con meno.

Credo che il rasoio di Ockham sia di fondamentale importanza nella gestione aziendale. Non parlo ovviamente di tagli dei costi e di economie. Mi riferisco alle decisioni e alle scelte.

Nella mia esperienza, le soluzioni migliori, le decisioni più azzeccate, i progetti meglio riusciti sono sempre stati caratterizzati da una estrema semplicità concettuale. Questo non vuol dire che fosse semplice la loro attuazione. Ma era semplice lo schema di base.

Al contrario, tutte le volte che la definizione iniziale richiedeva troppe parole e troppe slide intuivo che qualcosa non andava e che non avrei avuto un pieno successo. 

In qualche modo le idee, le decisioni, i progetti che funzionano hanno la bellezza della semplicità.

C’è una nota frase di un autore romano, Publilio Siro, che viene spesso citata in diversi contesti psicologici e filosofici: “Chiunque può tenere il timone quando il mare è calmo”.

Raramente la vedo citata in ambito manageriale. Chi è alla guida di un’azienda, o di un team, molto spesso tende al machismo. Quale manager non conosce la perversa gratificazione dell’impegno 7/24 e delle risposte alle e-mail a mezzanotte?

Eppure, quando il tuo equipaggio è ben organizzato e motivato, la nave è in ordine e la rotta è tracciata non è necessario che chi guida la nave stia sempre al timone.

Ci saranno tempeste, cambiamenti di rotta e approdi difficili, momenti in cui tutti si volteranno verso il leader per avere certezze e decisioni.

Per dare il meglio di sé in quei momenti serve la serenità che deriva da un’impostazione di vita sana e saggia.

E, per avere una vita così, è importante saper godere dei momenti di mare calmo. Ce ne sono più di quanto si voglia ammettere.

Momenti in cui ci si può dedicare un po’ a sé stessi, al proprio benessere. Un benessere che si trasforma in forza e creatività. Quello che il tuo equipaggio si aspetta da te quando si alzano le onde.

“The Human Side of Enterprise” di Douglas McGregor é del 1960. La Teoria X e la Teoria Y introdussero concetti allora rivoluzionari ed ancora attualissimi.

Come è noto, la Teoria X descrive l’approccio manageriale vecchio stampo per cui le persone in azienda hanno un ruolo passivo e sono motivabili soltanto con minacce e/o ricompense monetarie. Secondo la Teoria Y, invece, le persone danno il meglio di sé quando gli obiettivi dell’azienda sono anche i propri, quando c’è fiducia e delega.

E’ esperienza comune che le aziende migliori sono in pieno dentro la teoria Y.

La dicotomia fra le due teorie viene però spesso estremizzata, falsando così le analisi di McGregor. Che non ha mai scritto che delega e fiducia possano prescindere da una perfetta organizzazione aziendale, dalla definizione di obiettivi chiari e condivisi, da una leadership partecipativa e “trasparente” ma comunque ben presente.

Mentre essere un manager “X” è purtroppo alla portata di tutti, essere un manager “Y” non è facile. Va trovata la giusta misura fra delega e direzione, creando le condizioni in cui l’ego del “capo” scompare a favore di un ego collettivo, che trova le sue motivazioni nella soddisfazione che tutti provano vedendo che il proprio lavoro contribuisce al successo comune.