Ma davvero i leader aggressivi difendono meglio il branco?

In un esperimento condotto dall’Università della Virginia sono state fatte ascoltare, ad un campione di elettori, una serie di coppie di frasi pronunciate durante varie campagne presidenziali americane, senza indicare quale candidato le avesse realmente pronunciate.

In ogni coppia di frasi una era positiva e costruttiva, l’altra era critica ed aggressiva. Il campione doveva indicare a quale delle due frasi collegava una leadership più forte.

A grande maggioranza le frasi aggressive sono state attribuite a leader più forti, che sarebbero anche stati votati.

I ricercatori collegano questo risultato ad aspetti arcaici della psicologia umana. Quando eravamo ancora scimmie, nei momenti di carenza o di pericolo, il branco si affidava ovviamente agli individui più dotati fisicamente e più aggressivi.

In ambiti aziendali questa tendenza viene mitigata dalla complessità del contesto, delle interazioni e delle attività da svolgere.

In un ambito politico la situazione è diversa, soprattutto oggi. Infatti, in una comunicazione iper-sintetica come è quella veicolata dai social media, la tendenza a preferire leader aggressivi, percepiti come più capaci di difendere il branco, sta dilagando.

Ogni riferimento a fatti o persone è puramente casuale.

Il rasoio di Ockham e il management

Guglielmo di Ockham (1285 -1347) è citato spesso come il filosofo che ha chiuso il medioevo. 

Sia pure formulato in ambito teologico, il suo pensiero ha posto le basi del metodo scientifico di oggi.

Ci si riferisce al “rasoio di Ockham” per sintetizzare, soprattutto in ambito epistemologico, un principio base: “Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora”. E’ inutile fare con più quello che si può fare con meno.

Credo che il rasoio di Ockham sia di fondamentale importanza nella gestione aziendale. Non parlo ovviamente di tagli dei costi e di economie. Mi riferisco alle decisioni e alle scelte.

Nella mia esperienza, le soluzioni migliori, le decisioni più azzeccate, i progetti meglio riusciti sono sempre stati caratterizzati da una estrema semplicità concettuale. Questo non vuol dire che fosse semplice la loro attuazione. Ma era semplice lo schema di base.

Al contrario, tutte le volte che la definizione iniziale richiedeva troppe parole e troppe slide intuivo che qualcosa non andava e che non avrei avuto un pieno successo. 

In qualche modo le idee, le decisioni, i progetti che funzionano hanno la bellezza della semplicità.

Chiunque può tenere il timone quando il mare è calmo

C’è una nota frase di un autore romano, Publilio Siro, che viene spesso citata in diversi contesti psicologici e filosofici: “Chiunque può tenere il timone quando il mare è calmo”.

Raramente la vedo citata in ambito manageriale. Chi è alla guida di un’azienda, o di un team, molto spesso tende al machismo. Quale manager non conosce la perversa gratificazione dell’impegno 7/24 e delle risposte alle e-mail a mezzanotte?

Eppure, quando il tuo equipaggio è ben organizzato e motivato, la nave è in ordine e la rotta è tracciata non è necessario che chi guida la nave stia sempre al timone.

Ci saranno tempeste, cambiamenti di rotta e approdi difficili, momenti in cui tutti si volteranno verso il leader per avere certezze e decisioni.

Per dare il meglio di sé in quei momenti serve la serenità che deriva da un’impostazione di vita sana e saggia.

E, per avere una vita così, è importante saper godere dei momenti di mare calmo. Ce ne sono più di quanto si voglia ammettere.

Momenti in cui ci si può dedicare un po’ a sé stessi, al proprio benessere. Un benessere che si trasforma in forza e creatività. Quello che il tuo equipaggio si aspetta da te quando si alzano le onde.

The Human Side of Enterprise

“The Human Side of Enterprise” di Douglas McGregor é del 1960. La Teoria X e la Teoria Y introdussero concetti allora rivoluzionari ed ancora attualissimi.

Come è noto, la Teoria X descrive l’approccio manageriale vecchio stampo per cui le persone in azienda hanno un ruolo passivo e sono motivabili soltanto con minacce e/o ricompense monetarie. Secondo la Teoria Y, invece, le persone danno il meglio di sé quando gli obiettivi dell’azienda sono anche i propri, quando c’è fiducia e delega.

E’ esperienza comune che le aziende migliori sono in pieno dentro la teoria Y.

La dicotomia fra le due teorie viene però spesso estremizzata, falsando così le analisi di McGregor. Che non ha mai scritto che delega e fiducia possano prescindere da una perfetta organizzazione aziendale, dalla definizione di obiettivi chiari e condivisi, da una leadership partecipativa e “trasparente” ma comunque ben presente.

Mentre essere un manager “X” è purtroppo alla portata di tutti, essere un manager “Y” non è facile. Va trovata la giusta misura fra delega e direzione, creando le condizioni in cui l’ego del “capo” scompare a favore di un ego collettivo, che trova le sue motivazioni nella soddisfazione che tutti provano vedendo che il proprio lavoro contribuisce al successo comune.

“Semplicemente, si custodisce. E si tramanda”

E’ il movimento interno di un cronografo Patek Philippe, un orologio di gran lusso realizzato con immensa cura e sapienza artigianale. Non posso permettermelo ma mi perdo a guardare la perfezione di questo meccanismo.

Gli attriti sono ridotti al minimo da perni in rubino. Ogni ingranaggio è un pezzo unico che si incastra a perfezione con tutti gli altri pezzi, altrettanto unici. Tutti assieme svolgono una funzione armoniosa e precisa.

C’è molta bellezza in questo meccanismo e mi piace pensare che gli ingranaggi di questo capolavoro siano, a loro modo, felici.

Un’azienda dovrebbe essere come questo meccanismo prezioso, con ogni persona che sa quello che deve fare, e lo fa al meglio, integrandosi perfettamente con gli altri, con una comunicazione serena e aperta a ridurre gli attriti, come fanno i perni di rubino, facilitando il compito di tutti.

Del resto anche per le aziende vale il claim del brand :”Un Patek Philippe non si possiede mai completamente. Semplicemente, si custodisce. E si tramanda”. Di uscita dalla comfort zone e di managerialità rampante ne parliamo un’altra volta.

George Patton: “Guidami, seguimi o togliti di mezzo”

George Patton è stato uno dei più famosi comandanti americani durante la seconda guerra mondiale. Era un leader carismatico e un grande innovatore nella guerra con i mezzi corrazzati.

Nel 1970 gli venne dedicato un film di successo, “Patton, generale d’acciaio”, che evidenzia bene le caratteristiche eccezionali del personaggio.  Inclusi certi tratti di originalità, come la Colt con il manico di avorio che ostentava o il pitbull che lo seguiva sempre.

In una scena famosa del film Patton, interpretato da George Scott, salta giù dalla jeep nel fango e si mette a dirigere il traffico di colonne di carri che, nell’avanzata fulminea verso Parigi, avevano creato un ingorgo.

Non amo troppo le frasi celebri, salvo eccezioni. Una di queste eccezioni è proprio una frase di Patton: “Guidami, seguimi, o togliti dalla mia strada”. Pare che la frase originale inglese fosse un po’ più esplicita riguardo a da dove togliersi.

Trovo che sia una sintesi mirabile di cosa è la leadership:

·        “Guidami”: mi fido di te, della tua competenza, hai l’autonomia per decidere. Ti seguo anche se sono io il capo.

·        “Seguimi”: Sono io al comando, io decido e tu fai quello che dico.

·        “Oppure togliti dalla mia strada”: Quando si tratta di agire non esiste una terza alternativa rispetto alle prime due.

Patton era un geniale stratega adorato dai suoi uomini, da cui otteneva il massimo, ma era un pessimo politico. Tanto che verso la fine della guerra venne emarginato per la franchezza con cui si esprimeva in un momento in cui si delineavano gli accordi post- bellici con gli alleati. Quello che lo rendeva così efficace in battaglia lo ostacolava quando c’era da mediare e da scendere a compromessi.

I grandi generali suoi pari grado entrarono tutti in politica con successo. Lui morì in un banale incidente stradale nel 1945. Ed entrò nel mito.

IL MITO DI NARCISO, FACEBOOK E IL MANAGEMENT

Nato da una ninfa e da un fiume, Narciso ebbe probabilmente un’infanzia difficile.
E vorrei vedere voi con due genitori così. In compenso era bellissimo, oggi si direbbe di una bellezza imbarazzante. Tanto che tutti si innamoravano di lui, fino a dare di matto, donne e uomini indifferentemente. Si sa che i Greci su questo erano abbastanza possibilisti.

Il problema era che, circondato da tanti fans in costante delirio, il ragazzo era un po’ freddino, e, si, anche un po’ stronzo.
Ci fu il caso del suicidio di un suo spasimante, Arminio, a cui, quale unico gesto di umana partecipazione, il nostro Narciso si limitò a porgere tranquillamente la spada.

Ma, come in tutti i miti greci che si rispettino, la nemesi era in agguato.

Un giorno Narciso stava gironzolando per un bosco assieme ad Eco, una ninfa innamorata persa di lui, e anche un tantino asfissiante perché non faceva che chiamarlo. Tanto che alla fine di lei restò solo la voce garantendole, come è noto, un’agevole migrazione dalla mitologia all’etimologia.

C’era nel bosco uno stagno, fermo e limpido come uno specchio. Narciso ci guarda dentro, vede la sua immagine meravigliosa e succede il guaio. Si innamora di se stesso con una tale intensità che finisce per morirne.

Su questa storia ci hanno lavorato in tanti da Ovidio a Freud.
E’ banale dire che tutti siamo un po’ narcisi. Però in psicologia contano molto le dosi.
Quanto di Narciso c’è in Facebook, questo specchio ipertecnologico studiato per rimandarci, come in un gioco ottico, un riflesso infinito di noi stessi?

Una personalità marcatamente narcisista è poi particolarmente esiziale in chi ha la responsabilità di persone e organizzazioni.

Ho avuto la fortuna di incontrare nella mia carriera alcune persone veramente grandi, come leader e come maestri. Uno di loro mi lasciò in dono un quadretto con una frase di Peter Drucker “Quando i capi migliori hanno finito il lavoro, raggiunto i loro scopi, tutti dicono: Questo l’ho fatto io”.
Questi veri leader avevano in comune una sorta di noncuranza verso se stessi e una focalizzazione assoluta sulle cose da fare e sugli altri.

 

Il gallo nel pollaio

David de Conink (attribuito)
Olanda, seconda metà del XVII secolo

Facciamo un giretto insieme dentro questo quadro fiammingo della fine del ‘600.

I vari animali sono descritti realisticamente, ma la loro gestualità e le loro interazioni comportamentali sono nettamente antropomorfe.

Il gallo ha la testa eretta, fiero del suo piumaggio e della cresta che lo incorona. E’ evidentemente un leader nato, conscio del suo ruolo e fiero dei simboli del potere che gli sono connaturati. E’ nato gallo.

Ma guardate l’espressione stupita del suo “viso”.

Sta accadendo infatti qualcosa di non previsto. Non saprei esattamente che tipo di uccello sia quello che spiega le ali alzandosi sul canestro. Chiamiamolo faraona per comodità. E’ evidente che la faraona sta contestando il gallo che ha di fronte. Non ci è dato sapere perché ma la faraona esprime un forte dissenso con il gallo su qualcosa d’importante ed emotivamente coinvolgente. Deve essere qualcosa che riguarda le sue simili che stanno nel canestro, che infatti hanno l’aria di sentirsi protette e non si immischiano nel diverbio.

Tutto intorno ci sono dei comprimari. C’è un “sotto-gallo” sulla destra. Anch’esso stupito, cerca di defilarsi di fronte alla criticità di quanto sta accadendo al suo gallo capo, la cui leadership viene messa così aggressivamente in discussione.

I tre conigli, fedeli alla loro natura, fanno finta di non essere lì.

E infine, e questa è la chiave di lettura principale del quadro, una faraona si volta dal canestro e lancia l’allarme.  Ma si capisce che gli altri animali, così presi nel confronto con il gallo-leader,  non la sentono.

E così, mentre galli, faraone e conigli sono concentrati su come schierarsi nello psicodramma in corso, un bel gattone si lecca i baffi pronto a risolvere, a modo suo, le dinamiche psicologiche di tutti quanti.

Ogni riferimento a persone e a fatti realmente accaduti,  o a situazioni che io abbia visto nella mia carriera,  è puramente casuale.

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